Управление командой через "продуктный" подход - залог достижения целей

Зачастую мы подбираем людей в команду по компетенциям, оценивая знания, умения, навыки и потенциал, который сможет раскрыться в работе. Но этого недостаточно. На старте при подборе необходимо для кандидата сформулировать конечный продукт, за который вы и будете платить сотруднику.

В современном мире существует два основных подхода к формированию должностных функций: описательный и продуктный. Описательный подход предполагает перечисление функций, действий сотрудника. В то время как продуктный подход — это представление в количественно-качественных характеристиках конечного продукта работы сотрудника, т.е. того к чему должны привести его действия (например, увеличение клиентской базы на 15 % каждый месяц, достижение плановых показателей Х, Y, Z ежемесячно, поддержание коэффициента товарного запаса на уровне 3,2).

В настоящее время описательный подход является наиболее распространенным, но уже очевидно, что этот способ формирования должностных функций хотя и дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, имеет два серьезных недостатка.

Во-первых, практически невозможно учесть все обязанности вплоть до мельчайших нюансов, следовательно, в какой-то момент может последовать реакция сотрудника на то, что не прописано в его должностной инструкции, но предлагается ему выполнить.

Во-вторых, даже скрупулезное выполнение перечисленных в инструкции действий не гарантирует достижение нужного результата, т. е. все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются и цели не достигаются.

Если просто перечислить обязанности, может получиться, что компетенции сотрудника соответствуют кругу требуемых от него действий, и он добросовестно будет выполнять свои функции, но желаемого результата не достигнет. Если же сформулировать для любой должности именно конечный продукт, а не действия, которые должен выполнять сотрудник, то вероятность достичь цели возрастает. Кроме того, не возникнет диссонанса между ожиданиями и реальностью, потому что сотрудник сразу с момента приема на работу будет знать, что ему платят не за формальное выполнение функционала, а за результат.

Продуктный метод преодолевает эти недостатки, благодаря тому, что функции работника определяются через конечный продукт. Не столь важно, что он предпримет, поскольку имеет значение только результат. Иными словами, сотрудники должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

При таком подходе компания представляет собой некий «рынок», где каждый сотрудник и подразделение выступают в роли продавца определенного продукта, который должен найти спрос у других сотрудников или подразделений. Продуктовый подход предполагает понятие "внутреннего клиента". При этом он может согласиться на предлагаемый "товар", но может и отказаться, или потребовать внести правки и коррективы, а также заказать его другому подразделению или работнику. Те подразделения и работники, чьи "товары" не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними. Благодаря этому производится оптимизация внутри компании.

Первоначально продуктовый подход использовался в IT-сфере. Но со временем стало понятно, что универсально полезные и здоровые принципы этого подхода подходят для всех компаний, поскольку в конечном итоге результат любой работы — конкретный продукт.

Продуктный подход предполагает два варианта организации. В первом процесс определения функций выстраивается сверху вниз. Руководитель определяет для подразделений и сотрудников свое понимание продукта, который станет результатом их работы.

Во втором варианте наоборот: работники и подразделения сами формулируют свои функции в продуктном выражении и затем предлагают их потенциальным внутренним клиентам, а затем согласовывают с ними содержание и "товарную форму" своего продукта-функции. Однако этот вариант зачастую создает проблему, поскольку первый руководитель не всегда принимает доходящие до него по цепочке формулировки функций и требуется повторный их пересмотр и переформулирование.

1. Нужно начать с того, что объяснить всем, начиная с первого руководителя и управленческой команды разницу между описательным и продуктным подходами определения должностных функций.

2. Сделайте особый упор на рассеивании целей в компании как опасной патологии и презентуйте предлагаемую методику как мощный управленческий ресурс по согласованию целей подразделений и сотрудников с общими целями компании.

3. Лучше начать с одного подразделения, которое в компании считают самым проблемным.

4. Глава компании, руководитель этого подразделения и руководители иных подразделений заполняют опросник, который приведен в таблице ниже (опросник разработан профессором Пригожиным А.И.).

Опросник они могут заполнить сами. Однако, лучше если это сделает привлеченный эксперт со слов соответствующих респондентов. Затем обработайте ответы, выбрав из них лучшие (понятные, более точные) варианты формулировок.

5. Пригласите главу компании, руководителя и рядовых сотрудников соответствующего подразделения и руководителей смежных подразделений на групповую работу по определению должностных функций.

6. Раздайте участникам листки с лучшими формулировками функций и предложите каждому в течение 10-15 минут написать свое видение функций руководителей этого подразделения. Когда работа будет закончена, пусть каждый по очереди назовет свои версии. Нанесите их на флип-чарт и предложите собственные интерпретации. Затем участники должны отметить на флип-чарте наиболее предпочтительные варианты формулировок. Но последнее слово должно остаться за главой компании.

7. Следующим шагом разделите эту функцию по внутренним клиентам: что данное подразделение должно выполнять для других подразделений? Постарайтесь перебрать всех возможных внутренних клиентов.

8. После этого предложите руководителю подразделения сформулировать требования к другим подразделениям и руководителям, опять же начиная с генерального директора (руководителя компании). Так постепенно получится охватить и оптимизировать работу всей компании, согласуя взаимные ожидания подразделений и главы компании между собой.

В конце каждого отчетного периода (месяц, квартал, полугодие, год) можно анализировать результаты сотрудника и корректировать его деятельность, более детально формулируя свои ожидания к "продукту" сотрудника.